«Wie schaffen wir es, dass aus dem Orchester eine Jazzband wird?»

Arbeiten im Homeoffice: Für die einen war es ein Zwangsexperiment, für andere öffneten sich ungeahnte Schaffens-Horizonte. Wie sieht der Rückblick eines Personalexperten auf die Pandemiezeit aus? Für Boris Billing, Leiter Entwicklung und Transformation bei der Zürcher Kantonalbank, ist klar, dass «New Work» mehr umfasst als bloss flexibles und mobiles Arbeiten. Ein Gespräch über die gelungene Balance zwischen individuellen Freiheiten und kollektiven Regeln.

Interview: Patrick Steinemann

Boris Billing, Leiter Personalentwicklung bei der Zürcher Kantonalbank
Sieht die Mitarbeitenden der Bank als klingendes Ensemble, in dem jede und jeder im richtigen Moment die individuelle Stärke ausspielen kann: Boris Billing, Leiter Personalentwicklung bei der Zürcher Kantonalbank (Bild: Geri Krischker)

«New Work», «New Normal»: Diese und andere Begriffe zum Umbruch in der Arbeitswelt scheinen sich wie das Virus endemisch festgesetzt zu haben. Doch was ist hierbei eigentlich neu?

Neu war zu Beginn vielleicht die kollektive Erkenntnis, dass es möglich ist, an unterschiedlichsten Orten zu arbeiten – wenn wir nur kompromissbereit sind. Besonders bedeutsam ist aber in jedem Fall die Heftigkeit, mit der nun, häufig unreflektiert, ein scheinbar neues Paradigma konstruiert und manchmal auch glorifiziert oder mystifiziert wird. Allerdings: Wirklich Neues ist aus meiner Sicht nicht entstanden.

Immerhin haben die Diskussionen über das Homeoffice auch dazu geführt, dass wir darüber nachdenken, wie wir künftig arbeiten wollen oder müssen.

Das Homeoffice ist hier nur ein kleiner Teil des grossen Ganzen, wenngleich ein komplexer: Denn um diese Arbeitsform von einem temporären Krisenmodus in einen definitiven Status zu überführen, sind komplexe Regelwerke nötig. Es gilt, neben der Berücksichtigung individueller und unternehmerischer Ansprüche vor allem rechtliche, sicherheitsrelevante, gesundheitliche oder kulturelle Ansprüche auszubalancieren.

Also ist die Frage nach dem «Wo» des Arbeitens gar nicht so zentral?

Die Frage, an welchem Ort wir arbeiten und wie wir das mithilfe technologischer Hilfsmittel gut hinbekommen, ist nur eine von vielen. Wichtiger scheint mir die Frage nach dem «Wie» des Arbeitens.

Wir sind gespannt auf Ihre Antwort …

Es geht vor allem darum, in welcher Form wir idealerweise zusammenarbeiten. Darum, wann wir mit viel Ownership Dinge besser allein vorantreiben und wann wir besser im Team Themen erkunden. Darum, wie wir unseren Workload strukturieren und aufteilen können. Und darum, wie wir uns sinnvoll vernetzen und mit welchen Methoden wir die Komplexität unserer Arbeitswelt in den Griff bekommen.

Was müssen wir dafür alles hinterfragen? Organisation, Teamstrukturen, Fähigkeiten ..?

Vor allem unseren persönlichen Mindset und unsere kollektiven Glaubenssätze. Das heisst aber nicht, dass wir gleich den Heiligen Gral finden müssen und können. Es genügt schon, wenn wir Formen der Zusammenarbeit entwickeln, die zukunftstauglich und angemessen sind. Wenn wir Antworten auf die Frage finden, welches der beste Weg ist für unser Team oder unseren Bereich, damit wir die Aufgaben lösen können, die sich uns in unserer individuellen Arbeitswelt stellen.

Welche Ansätze haben Sie bei der Zürcher Kantonalbank entwickelt?

In der Bank haben wir schon vor Jahren damit begonnen, uns mit diesen Themen zu befassen. Wir haben uns gefragt, wie es gelingen kann, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen, um es als Basis für eine erfolgreiche gemeinsame Arbeit zu nutzen. Aber auch, wie wir den Mitarbeitenden Vertrauen geben, damit sie ihren Gestaltungsspielraum auch nutzen können.

Ein vertrauensvolles Geben und Nehmen – wie kann das aussehen?

Ich versuche es mit einem Bild aus der Musikwelt zu beschreiben: Wie schaffen wir es, dass aus einem zwar guten, aber vielleicht etwas zu notentreuen Orchester eine Jazzband wird? Eine Einheit mit einem gemeinsamen Klangteppich zwar, in der aber auch die unterschiedlichsten Musiker ein Solo spielen können? Ein klingendes Ensemble, in dem jede und jeder im richtigen Moment die individuelle Stärke ausspielen kann?

Und wie kommt nun diese Jazzband in die Bank?

Zunächst ist die HR-Organisation im Unternehmen gefordert: Wir müssen – gemeinsam mit anderen Einheiten – für die angemessenen strukturellen Rahmenbedingungen sorgen, die es für ein flexibles und mobiles Arbeiten braucht. Wir müssen berufliche Rollenkonzepte anpassen, starre Berufslandschaften aufbrechen und revidieren.

«Aufbrechen»: Das tönt jetzt nicht gerade nach harmonischem Musizieren …

Musik wie Personalentwicklung leben von Lernen und Einübung: Wir müssen Führungskräfte und Mitarbeitende qualifizieren, damit sie ihr methodisches Repertoire erweitern und mit neuen Setups von Teamarbeit umgehen können. Wir müssen Teams aktiv begleiten und unterstützen, damit sie adäquate Wege der Zusammenarbeit und der Arbeitsorganisation finden können. Und wir müssen einen dafür passenden Mix an individuellen Freiheiten und kollektiven Regeln schaffen.

Muss dafür das ganze Unternehmen umgekrempelt werden?

Nein. Es ist schon viel gewonnen, wenn wir dort, wo es Sinn macht, agile Setups einführen. Das HR hat dabei die Aufgabe, die Gesamtorganisation zu neuen Arbeitsformen zu inspirieren und entsprechend aktiv zu begleiten. Am besten gelingt der Aufbruch, wenn all das mit den einzelnen Teams zusammen erarbeitet wird.

Wie sieht diese Inspiration in der Praxis aus?

Wer als HR-Einheit das Thema wirklich ernst nehmen will, muss es in die strategischen Stossrichtungen aufnehmen und sich entsprechend positionieren. In der Zürcher Kantonalbank haben wir im HR zunächst drei solcher Stossrichtungen definiert, um unsere Mitarbeitenden stark zu machen. Erstens wollen wir den Empfängerinnen und Empfängern unserer HR-Leistungen gute Erlebnisse bieten, indem wir für einfache Prozesse sorgen. Wo dies sinnvoll und hilfreich ist, automatisieren und digitalisieren wir unsere Services und stellen diese rund um die Uhr zur Verfügung. Die gewonnene Effizienz nutzen wir im Gegenzug für komplexere Beratungs- und Betreuungsangebote.

Worauf zielt die zweite Stossrichtung?

Wir wollen die Arbeitswelt von morgen bereits heute gestalten. Etwa indem wir vielfältige Führungs- und Zusammenarbeitsformen etablieren und begleiten. Wir begleiten und beraten unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden, die für sie relevanten und richtigen Formen und Formate der Zusammenarbeit zu entwickeln und zu etablieren.

Und drittens …

… wollen wir als lernende Organisation unsere Mitarbeitenden unterstützen, sich den ständig wandelnden Anforderungen anzupassen, indem wir ihnen eine klare Orientierung geben.

Ist diese Orientierung auch physisch sichtbar?

Ist sie. Zusammen mit den Verantwortlichen für unsere Infrastrukturen haben wir begonnen, die Arbeitsräume und -plätze so umzugestalten, dass agiles Arbeiten gefördert wird. Dazu gehören neben herkömmlichen Einzelarbeitsplätzen auch unterschiedlich angelegte Besprechungszonen oder Co-Working-Spaces mit Kanban-Boards oder anderen Hilfsmitteln.

Tafel und Stifte statt Bits und Bytes?

Natürlich halten wir auch die technischen Hilfsmittel und Applikationen des digitalen Arbeitsplatzes fürs mobile Arbeiten auf dem neuesten Stand. Und unser internes Lernportal soll die Mitarbeitenden animieren, sich selbstständig weiterzubilden, beispielsweise zu Scrum-Techniken im Projektmanagement.

Und mit all dem wird «New Work» dann zu «Good Work»?

Wie schon zu Beginn des Gesprächs angetönt, habe ich es nicht so mit den Labeln und Begriffsfloskeln. Aber wenn es denn so gelingt und empfunden wird: gerne!

 

Ein Artikel von Boris Billing zum gleichen Thema erschien in der Mai-Ausgabe der Fachzeitschrift personalSCHWEIZ.
 

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