Co-Lead: Zwei Köpfe sind besser als einer

Karriere machen – das bedeutet im Grundsatz entweder eine Fachkarriere anzustreben oder eine Führungsposition einzunehmen. Führungskarrieren gestalten sich heutzutage sehr divers. Und immer mehr teilen sich auch eine Führungsposition. Im Portrait stellen wir zwei Co-Lead-Paare bei der Zürcher Kantonalbank vor. Von ihnen erfahren wir, welche Vorteile die geteilte Führung mit sich bringt.

Text: Ina Gammerdinger

Alexandra Haslimann (links) und Viviane Bürgisser (rechts)
Alexandra Haslimann (links) und Viviane Bürgisser (am Bildschirm) besetzen bei der Zürcher Kantonalbank zusammen eine 100-Prozentstelle. Im Austausch sind sie fast immer virtuell. (Bild: Flavio Pinton)

Co-Lead-Paar 1: Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser

Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser arbeiten seit 2020 im Co-Lead. Die beiden teilen sich zu jeweils 50 Prozent die Funktion «Teamleiterin Shareholder Services».

Welcher Charaktereigenschaften bedarf es im Co-Lead?

Viviane Bürgisser (V. B.): Die Personen müssen mutig und offen sein.

Alexandra Haslimann (A. H.): Sie sollte auch kommunikationsfähig sein, gern im Team arbeiten, neugierig sein und Vertrauen in das Co-Lead-Gspänli haben.

Welcher Aspekt am Co-Lead hat Sie am meisten überrascht?

V. B.: Wie wertvoll es ist, sich gegenseitig zu challengen.

A. H.: Wir hinterfragen Entscheidungen noch viel stärker.

Sie arbeiten ausschliesslich virtuell zusammen. Warum funktioniert das so gut?

V. B.: Den Grundstein dafür haben wir im ersten Führungsjahr gelegt. Wir haben uns viel ausgetauscht und konnten uns somit kennenlernen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die meisten fachlichen und personellen Entscheide haben wir dann gemeinsam getroffen. Die uns wichtigen Werte und Ziele haben wir gemeinsam diskutiert und sehr ähnliche Vorstellungen festgestellt. Wir sind auf einer Wellenlänge und ergänzen uns charakterlich ziemlich gut.

A. H.: Das virtuelle Zusammenarbeiten funktioniert deshalb sehr gut, weil wir grosses Vertrauen ineinander haben. Wir akzeptieren und schätzen das Gegenüber in seinen Entscheidungen und stehen voll zueinander. Basis dafür war die intensive Anfangsphase im Lockdown 2020, als wir das Team übernommen haben. Damals konnten wir uns vor allem auf uns beide fokussieren und unsere Werte, Ziele, Visionen und Erwartungen definieren. Das nahm zwar viel Zeit in Anspruch, war aber ungemein wichtig. Wir konnten uns die Zeit nehmen, weil wir wussten, dass wir ein super Team haben, welches autonom arbeiten kann. Für die virtuelle Zusammenarbeit ist das Tool OneNote von Microsoft eine grosse Hilfe. Darin halten wir alle Pendenzen und Sitzungsnotizen fest.

Zusammen besetzen Sie eine 100-Prozent-Stelle: Wie individuell agieren Sie?

V. B.: Wir haben fünf verschiedene Tätigkeitsgebiete, die wir untereinander aufgeteilt haben. Somit sind die Verantwortlichkeiten betreffend Prozess klar aufgeteilt, was jedoch nicht heisst, dass wir uns nicht gegenseitig bei Bedarf unterstützen. Personelle Themen bearbeiten wir miteinander. Kleinere Entscheide trifft jede von uns auch allein.

A. H.: Innerhalb unserer Themen-Ownerschaften agieren wir selbstständig. Übergreifende Themen teilen wir auf oder bestimmen die Leaderin. Wir vermeiden so Doppelspurigkeit. Wichtig ist uns, dass die Mitarbeitenden immer auf uns beide zukommen dürfen – auch wenn das Anliegen nicht das eigene Tätigkeitsgebiet betrifft. Bei den Mitarbeitergesprächen entscheiden die Mitarbeitenden selbst, ob sie diese mit uns beiden führen möchten oder abwechselnd.

Mit welchen drei Tipps wird der Co-Lead zum Erfolg?

V. B.: Eine gute Organisation und regelmässige Absprachen sind wesentlich. Wichtig ist zudem, sich einig zu sein, wohin die gemeinsame Reise gehen soll.

A. H.: Vertrauen ins Gegenüber haben, offen und ehrlich kommunizieren sowie das Gleichgestellt sein. Wir legen grossen Wert darauf, als Paar aufzutreten – so werden wir vor unseren Mitarbeitenden sowie Vorgesetzten als gleichwertig wahrgenommen. Es gibt zwischen uns keinen Konkurrenzkampf. Wir challengen uns gegenseitig und durch die vielen Gespräche kommen immer wieder neue Aspekte zum Vorschein, auf die wir allein nicht gekommen wären.

Das sagt die Vorgesetzte von Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser

Elianne Stauffiger, Bereichsleiterin Asset Servicing
Elianne Stauffiger ist Bereichsleiterin Asset Servicing und die Vorgesetzte von Viviane Bürgisser und Alexandra Haslimann. Auch sie unterstützt das Modell Co-Lead: «Ich gebe den beiden Raum. So funktioniert es trotz wechselnder Anwesenheiten gut mit der Abstimmung.»

 

Welche Rahmenbedingungen müssen für eine erfolgreiche Umsetzung geschaffen werden, Frau Stauffiger?

Aus meiner Sicht fangen die Rahmenbedingungen bereits bei der Aufsetzung des Co-Leads an: Das Gespann muss sich gut verstehen, sich in den Skills optimal ergänzen und harmonieren. Hier gehören auch gemeinsame Wertvorstellungen dazu – nur so ziehen beide das Team in dieselbe Richtung. Auch müssen zu Beginn die Erwartungen aller Involvierten geklärt sein. Als Vorgesetzte muss ich offen und bereit sein, mich auf eine Co-Lead-Lösung einzulassen. Ein Bestandteil davon ist auch das Vertrauen in die Lösung und deren Wirksamkeit. Durch die wechselnden Anwesenheiten entsteht ein grosser Anspruch an die Abstimmung untereinander, was meiner Erfahrung nach jedoch sehr gut funktioniert, wenn genügend Raum gelassen wird. Wir tauschen uns regelmässig zu dritt sowie oder auch zu zweit aus. Das Co-Lead-Modell ist dynamisch – die Bedürfnisse und Voraussetzungen verändern sich. Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser haben nach rund zwei Jahren auch eine Umstellung in der Zusammenarbeit vorgenommen: Sie sind von einer gemeinsamen Verantwortung für alle Themen umgestiegen auf eine Lösung, in der sie nun neu die Themenbereiche untereinander aufteilen. So entsteht weniger Abstimmungsaufwand und auch ein gewisser Entscheidungs- und Handlungsfreiraum für die beiden Co-Leaderinnen.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit?

Die Zusammenarbeit mit Alexandra und Viviane als Co-Lead-Gespann erlebe ich als sehr gewinnbringend. Die beiden vereinen die Stärken von zwei Persönlichkeiten in einer Rolle. Wenn sie mit einem Anliegen zu mir kommen, haben sie sich meist zuvor gegenseitig gechallenged – sie bringen gegenseitig Argumente vor und betrachten so ihre Anliegen und Vorschläge aus verschiedenen Perspektiven. In einem Co-Lead erhält man gleich einen wichtigen Sparringpartner mit dazu. Ausserdem erlebe ich Mitarbeitende im Job-Sharing und Co-Lead als sehr motiviert und engagiert. Für sie ist der Job oft ein wichtiger Ausgleich zum Familienleben. Für Mitarbeitende ist es eine Chance, zwei Führungspersonen im Team zu haben: Sie erhalten von beiden Vorgesetzten Feedback und damit verschiedene Impulse für ihren weiteren Berufs- und Entwicklungsweg.

Das sagt der Mitarbeitende im Team von Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser

David Signer arbeitet im Team von Alexandra Haslimann und Viviane Bürgisser: «Meine Teamkolleginnen und -kollegen und ich finden es sehr positiv, dass unsere Arbeitgeberin Mitarbeitenden auch Führungspositionen im Teilzeitpensum ermöglicht. Das Know-how in der Teamleitung ist sehr breit abgestützt und den Blickwinkel von zwei Führungspersonen bewerten wir als weitsichtiger. Im Team diskutieren wir neue Themen und Herausforderungen. Auch das Brainstorming ist dank zweier Führungspersonen ergiebiger und auch in der Umsetzung spüren wir Vorteile. Immer ist eine von beiden anwesend – das ist ausgezeichnet. Am Anfang gab es häufiger Überschneidungen und Themen wurden doppelt behandelt – das konnte schnell minimiert werden.»

Co-Lead-Paar 2: Susi Morger und Denise Rüttimann

Susi Morger (links) und Denise Rüttimann (rechts)
Susi Morger (links) und Denise Rüttimann – zwei Frauen mit gleichem Führungsverständnis. (Bild: Simon Baumann)

Susi Morger und Denise Rüttimann arbeiten seit Mai 2019 im Co-Lead. Gemeinsam führen sie das Kompetenzzentrum Marktgebiet Firmenkunden Zürichsee mit insgesamt 14 Mitarbeitenden. Sie arbeiten jeweils 60 Prozent.

Warum haben Sie sich für den Co-Lead entschieden?

Susi Morger (S. M.): Der Co-Lead gibt uns die Möglichkeit, eine spannende und herausfordernde Führungsfunktion in einem Teilzeitpensum zu übernehmen – und trotzdem Zeit für die Familie zu haben.

Wie organisieren Sie sich?

Denise Rüttimann (D. R.): Wir haben unser Arbeitspensum so aufgeteilt, dass an jedem Arbeitstag eine von uns im Büro ist. Der Donnerstag ist unser gemeinsamer Arbeitstag. Diesen nutzen wir als Teamtag und für diverse Sitzungen. Wir haben uns bewusst gegen eine klare Aufgabenzuteilung entschieden. Die Zuteilung erfolgt ad hoc nach Kapazität und Know-how. Die Führung der Mitarbeitenden erfolgt gemeinsam – wobei Kurzsitzungen alternierend durch eine von uns geführt werden.

S. M.: Im Co-Lead ist der Informationsaustausch ein zentraler Erfolgsfaktor. Wir halten uns deshalb im Programm OneNote von Microsoft gegenseitig auf dem Laufenden. Darüber hinaus sind wir beide flexibel und auch ausserhalb unserer Teilzeittage füreinander erreichbar. So können wir Projekte schnell vorantreiben und Entscheidungen zeitnah treffen. Sind wir beide nicht anwesend, haben wir einen Stellvertreter, der unsere Aufgaben wahrnimmt.

Wie individuell agieren Sie?

D. R.: Grundsätzlich führen wir das Daily Business autonom. Das heisst, dass die Person, die an diesem Tag arbeitet, im Lead ist und an den jeweiligen Arbeitstagen auch die Verantwortung übernimmt. Bei wichtigen Entscheidungen sprechen wir uns ab und treffen diese gemeinsam.

Co-Leads – worin sehen Sie genau die Vorteile?

D. R.: Es ermöglicht uns, auch im Teilzeitpensum einen anspruchsvollen Job auszuüben und erhöht somit die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Verantwortung von gemeinsamen Herausforderungen wird auf zwei Schultern verteilt. Im Gegenzug profitiert die Arbeitgeberin von zwei Persönlichkeiten und Erfahrungsrucksäcken auf einer Position. Gegenseitig challengen, inspirieren sowie voneinander lernen führt im Sinne von «better together» zu ausgereifteren Lösungen. Und auch die Mitarbeitenden können für ihre Anliegen auf zwei Ansprechpersonen zurückgreifen.

Mit welchen Tipps wird der Co-Lead zum Erfolg?

S. M.: Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit braucht es eine gemeinsame Wertebasis und das Mindset «nur gemeinsam sind wir erfolgreich». Es ist deshalb empfehlenswert, sich frühzeitig mit den eigenen Werten sowie dem gemeinsamen Führungsverständnis auseinanderzusetzen. Hilfreich kann dabei auch die Erarbeitung einer gemeinsamen Vision sein. Ebenfalls sehr empfehlenswert ist der Austausch mit bereits etablierten Co-Lead-Paaren.

D. R.: Eine starke Vertrauensbasis gilt als weitere Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit im Co-Lead. Dazu gehört auch, sich gegenseitig Handlungsspielraum zu gewähren und Entscheide des anderen zu akzeptieren und mitzutragen. Des Weiteren braucht es von beiden Co-Lead-Partnern Flexibilität in Bezug auf Erreichbarkeit und Kommunikation. Wichtige Entscheide müssen manchmal schnell abgesprochen und getroffen werden – auch ausserhalb der definierten Arbeitstage.

S. M.: Auch wenn das Führungsmodell nicht dem Standard entspricht: Mut haben und es ausprobieren – es lohnt sich.

Das sagt der Vorgesetzte von Susi Morger und Denise Rüttimann

Adrian Schmidlin, Leiter Marktgebiet Firmenkunden Zürichsee
Adrian Schmidlin, Leiter Marktgebiet Firmenkunden Zürichsee und der Vorgesetzte von Susi Morger und Denise Rüttimann, unterstützt das Co-Lead-Modell und findet, dass sich seine Offenheit gegenüber neuen Arbeitsmodellen gelohnt hat.

 

Warum bieten Sie als Vorgesetzter den Co-Lead an, Herr Schmidlin?

In Zentrum steht aus meiner Sicht der Wille, die bestmögliche Konstellation für eine Führungsfunktion zu finden. Damit das – insbesondere in Zeiten von zunehmendem Fachkräftemangel – möglich ist, muss man offen sein gegenüber neuen Arbeitsmodellen. Ein neues Modell ist der Co-Lead. Sowohl bei Susi Morger als auch bei Denise Rüttimann war ein höheres Pensum als 60 Stellenprozent nicht gewünscht, deshalb war der Co-Lead die Lösung. Mit dem Modell haben wir zwei passenden Mitarbeiterinnen den Weg in die Führung ermöglicht. Durch die enge Zusammenarbeit und dem konstanten Reflektieren der gemachten Führungserfahrung kamen die beiden schneller in ihrer neuen Rolle an als eine einzelne Führungskraft. Ich kann alle Vorgesetzten nur ermutigen, auch dieses Modell zu berücksichtigen und umzusetzen.

Würden Sie selbst in einen Co-Lead gehen?

Aktuell arbeite ich in einem 90-Prozent-Pensum. Falls sich bei mir privat die Situation ergeben würde, dass ich mein Pensum deutlich reduzieren müsste oder möchte, dann wäre ich sofort offen für das Co-Lead-Modell. Im Co-Lead könnte ich weiterhin eine Führungsfunktion ausüben und würde gleichzeitig vom Know-how meines Co-Lead-Gspänlis profitieren.

Co-Lead: Die Expertin

Ann-Kathrin Greutmann, Diversity & Inclusion
Ann-Kathrin Greutmann verantwortet den Bereich Diversity & Inclusion bei der Zürcher Kantonalbank: «Ich wünsche mir für die Zukunft weiterhin den Mut, dass wir bei der Zürcher Kantonalbank neue Arbeitsmodelle ausprobieren und implementieren.» (Bild: Simon Baumann)

Was versteht die Zürcher Kantonalbank unter Co-Lead, Frau Greutmann?

Ein Co-Lead besteht aus zwei Personen, die sich eine Führungsfunktion und damit Aufgaben und Verantwortung teilen. Beide Personen sind im Organigramm abgebildet.

Warum bietet die Zürcher Kantonalbank das Modell an?

Co-Lead-Funktionen sind aus einem Bedürfnis heraus entstanden: Immer mehr Frauen und Männer möchten trotz Teilzeitpensum eine Führungsfunktion einnehmen. Mit einigen Pionieren sind wir schon vor etwa zehn Jahren gestartet und haben das Modell stetig weiterentwickelt. Die gemachten Erfahrungen waren hilfreich, die neue Funktion bankintern zu etablieren. Aktuell haben bereits 30 Führungskräfte im Co-Lead gearbeitet oder tun es noch immer.

Ist Co-Lead das Zukunftsmodell?

Das Co-Lead-Modell ist Teil des flexiblen Arbeitens und unterstützt Menschen, die auch in Teilzeit eine Führungsposition übernehmen möchten. Es ist eine Bereicherung für Mitarbeitende, die wir gerne weiterhin unterstützen werden.

Das sagt ein Mitarbeiter, der früher im Co-Lead gearbeitet hat

Fabian Bösch, Mitarbeiter Stab Marktgebiete
Fabian Bösch, Mitarbeiter Stab Marktgebiete, würde wieder eine Co-Lead-Stelle antreten.

 

Fabian Bösch, Mitarbeiter Stab Marktgebiete, hat über ein Jahr im Co-Lead gearbeitet: «Im Co-Lead schätzte ich stets den direkten Austausch mit meiner kompetenten Tandempartnerin auf gleicher Führungsstufe – gerade bei schwierigen Situationen war das sehr hilfreich. Die Themen konnten wir stärkenbasiert aufteilen und so gegenseitig profieren. Im Co-Lead lernt man zudem Kompromisse einzugehen und seinen Horizont zu erweitern. Aufgrund meiner personellen Weiterentwicklung habe ich intern gewechselt und bin aus diesem Grund nicht mehr im Co-Lead tätig.»

Co-Lead: Begriffe und Definitionen

Was heisst Co-Leitung?

Co-Lead gleich Co-Leitung – auch Top-Sharing genannt: Zwei oder mehr Personen teilen sich eine Führungsfunktion beziehungsweise sind gemeinsam verantwortlich für ein Team. Bei der Zürcher Kantonalbank haben während der letzten drei Jahre mehr als 30 Führungskräfte im Co-Lead gearbeitet oder haben aktuell diese Position inne. Von Start-ups ist das Modell schon eine Weile bekannt: Gemeinsam gründen verringert die Last, die sonst allein zu stemmen wäre – und im Fall des Falles ist geteiltes Leid eben halbes Leid; dies gilt vor allem für die Anfänge, wenn die Ungewissheit gross und das Risiko hoch ist. Auch auf Unternehmensseite wird das Co-Modell immer attraktiver.

Vorteile der Co-Leitung

Führung übernehmen: Viele Menschen reizt an einer Führungsposition so manches: Dass sie das Unternehmen mitgestalten können, Verantwortung übernehmen und Menschen in ihrem Berufsleben begleiten und in der Entwicklung unterstützen können. Die Co-Leitung bringt viele Vorteile mit sich:

  • Schnelleres Vorankommen: Vier Augen sehen mehr als zwei, gegenseitige Inspiration führt zu neuen Ideen und gemeinsames Arbeiten pusht in der Regel effizienter Projekte.
  • Diversität führt zu besseren Entscheidungen: Nicht immer einer Meinung zu sein, führt unweigerlich zu anderen Lösungen, die Kompromissbereitschaft steigt und Entscheide sind durchdachter sowie fundierter abgestimmt.
  • Intensivere Teamarbeit: Das Teilen von Arbeit und Verantwortung spüren auch Teammitglieder. An einem Strang zu ziehen, fördert das Miteinander im Team – und die Präsenz mindestens einer Führungsperson steigert den Austausch.
  • Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben: Mit dem Top-Sharing im Teilzeitpensum bleibt definitiv mehr Zeit für die Familie. Oder auch für die Hobbys.

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